据朱黎透露，如今家化规划每年有3次与员工面对面的沟通会，公司的管理层会向员工介绍公司近期业务的发展，更重要的是，每个沟通会前都通过一定的方式让员工进行匿名提问，收集起来的问题，一部分会在沟通会上做解答（包括沟通会现场员工也可以提问题），另一部分会上没有解答的问题，也会通过在线平台给员工回复，以达到“上下沟通是公开、畅通的”。
而除了公开透明的企业氛围，奖惩分明则是对绩效管理体系的梳理，勇于创新和客户满意是家化将消费者放到中心位置的体现，诚实进取和互助友爱是团队文化的再定义。
以“勇于创新”和“客户满意”为例，朱黎坦承，家化对创新的流程做了重新梳理，希望通过对消费者的深入研究和洞察，在产品和品牌的创新上不断取得新的成绩。
对于如何俘获消费者的心，实际上谢文坚曾举过一个生动的例子。
“对于像六神沐浴露这样的产品来说，瓶盖和瓶身的标贴是对消费者形成视觉冲击的两个显性要素。在之前，家化通过制造不同色彩的瓶盖来对不同系列的产品进行区分。但是后来，家化通过对消费者的研究发现，消费者对产品75%的注意力是集中在标贴的部分，而不是颜色艳丽的瓶盖上。”基于此，谢文坚透露，在接下来家化将统一瓶盖，转向加强标贴色彩的差异化，以形成对消费者眼球更强的冲击力。
“企业文化是一个企业生生不息的源泉。”万科创始人王石曾如此谈到企业文化的作用，而如今谢文坚、朱黎以及上海家化的中高层梳理后的企业文化其实也是朝着这个方向前进。
让薪酬更有竞争力
2012年4月7日，上海家化曾发布过一轮股权激励，以激励员工和家化一起完成企业的快速增长，而那一轮的期限为3年，也就是说在今年全部解锁。
而在股权解禁的同时，外界也担心解禁会使家化团队的人事发生一定的变化。
在朱黎看来，目前上海家化的人员流动在正常范畴之内，远低于日化行业的平均水平，不过对原有薪酬体系的改善却是势在必行的。
“在上一轮长期激励到今年就要结束之际，公司觉得我们必须有一个新的薪酬体系推出，一是为了能够在市场上去吸引足够的优秀人才，二是起到对家化原有优秀人才留任的作用，三是激励员工追求优异的绩效。”朱黎透露，新的薪酬体系在3月份已经开始实施，其中长期激励部分在做最后的审批。